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abril 6, 2020

El Proceso de Selección de Personal

El proceso de selección de personal tiene distintas fases, que van desde la identificación de esa necesidad por parte de la empresa hasta la contratación como tal.

El reclutamiento puede ser externo o interno. En el primer caso, las empresas salen al mercado laboral de sus respectivos sectores para sondear la posibilidad de contratar a trabajadores que supongan un valor agregado. En el segundo caso, lo que se busca es la promoción de los trabajadores que ya forman parte de la empresa y que, apoyados en sus méritos, buscan ascender en la pirámide corporativa.

Pasos para la Selección de Personal

1. Proceso de selección

Cuando se dispone de un conjunto ideal de demandantes logrado a través de el reclutamiento, se da comienzo al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que agregan dificultad a la resolución de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los aspirantes, que desean empezar inmediatamente, para los gerentes de los departamentos con vacantes.

El proceso de selección consiste en una serie de pasos concretos que se emplean para decidir qué demandantes han de ser contratados. El proceso se comienza en el instante en que una persona pide un empleo y acaba cuando se genera la resolución de contratar a uno de los demandantes.

Contratación

En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una función que puede percibir el nombre de contratación. En los departamentos de personal de enormes dimensiones se asigna la función de contratación a un gerente concreto. En los más pequeños, el gerente del departamento desempeña esta tarea.

La función de contratar se asocia con el departamento de personal, mas además de esto el proceso de selección tiene esencial radical en la administración de recursos humanos. Por tanto, la selección conveniente es esencial en la administración de personal e inclusive para el éxito de la organización.

2. Objetivos y desafios de la selección de personal

Existen 3 elementos esenciales

Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para proceder a la contratación nuevamente personal. La información que brinda el análisis de puesto da la descripción de las labores, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que dejan conocer las plazas libres futuras con determinada precisión , y dejan también conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada, y por último, los aspirantes que son esenciales para contar con de un conjunto de personas entre las que se puede seleccionar. Estos 3 elementos determinan en buena medida la eficiencia del proceso de selección. Hay otros elementos auxiliares en el proceso de selección, que asimismo han de ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se anota toda la actividad

3. selección de personal: panorama general

El proceso de selección consta de pasos concretos que se prosiguen para decidir cuál demandante cubrirá el puesto vacante. Si bien el número de pasos que prosiguen distintas organizaciones cambia, casi todas las compañías modernas proceden a un proceso de selección. La función del administrador de recursos humanos consiste en asistir a la organización a identificar al aspirante que mejor se adecue a las necesidades concretas del puesto y a las necesidades generales de la organización.

Selección Interna

Busca Interna

Los retos internos generados por la organización misma presentan el próximo dilema: generalmente, los gerentes de los distintos departamentos desean ocupar las plazas libres de forma veloz, con las personas más calificadas para ejercer la función. Los gerentes tienden a aguardar a que se genere una plaza libre para proceder a ocupar una petición de personal nuevo. Probablemente la política interna de la compañía determine, por servirnos de un ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de un par de semanas, ya antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al tiempo, tomar resoluciones veloces en esta área implica una minoración en el número de aspirantes ideales. Es muy posible que el administrador de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes.

Razón de Selección

Contar con un conjunto grande y bien calificado de aspirantes para atestar las plazas libres libres forma la situación ideal del proceso de selección. Ciertos puestos son más bastante difíciles de atestar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos singulares. En el momento en que un puesto es bastante difícil de ocupar, se habla de baja razón de selección. Cuando es fácil llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección.

La razón de selección es la relación que existe entre el número de aspirantes por último contratados y el total de demandantes.

4. Elabora de la razón de selección

La razón de selección se determina a través de la fórmula:

Número de aspirantes contratados

= Razón de la selección Total de demandantes

Cuando en una organización se presentan habitualmente razones de selección bajas, se puede deducir que el nivel de adecuación al puesto de los demandantes y de las personas contratadas va a ser bajo.

El Aspecto Ético

Comportamiento Antiético

Dado el papel central que desempeñan los especialistas de personal en la resolución de contratar, la conciencia de lo esencial de su tarea y la certeza de que cualquier acción poco ético se revertirá en contra suya es esencial. Los favores singulares concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica afín resultan no solo moralmente sancionables, sino más bien asimismo de alto peligro. El administrador de recursos humanos debe rememorar que una contratación lograda a través de un soborno introduce a la organización a una persona que no únicamente no va a ser ideal y que se va a mostrar refractaria a todas y cada una de las políticas de personal, sino asimismo se referirá al administrador con el menosprecio que merece un funcionario corrupto

Retos de la Organización

Limitantes Internas

El proceso de selección no es un fin en sí, es un medio a fin de que la organización consiga sus objetivos. La compañía impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Limitantes a veces, estos elementos contribuyen en un largo plazo a la eficiencia de la selección. Las metas de la compañía se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la coyuntura concreta en que se desempeña, y que contribuyan no únicamente al éxito financiero de la compañía, sino más bien asimismo al bienestar general de la comunidad.

Flexibilidad

Sería un mejor interés de una compañía planear políticas flexibles, modernas y también inteligentes que complementen factores diferentes al lucro en un corto plazo. El profesional de la administración de recursos humanos encara en este campo uno de los desafíos más significativos de su actividad y las compañías en que va a trabajar aguardan que aporte enfoques más sociales y humanos a sus políticas de selección.

5. Término global de selección

Sistema De Selección

El término global de selección consta de una serie de pasos. A veces, el proceso puede hacerse muy simple, en especial cuando se eligen empleados de la organización para ocupar vacantes internas. A través de los sistemas de selección internas se pueden comparar el capital humano con potencial de promoción por un lado, y las plazas libres libres, por la otra. Lo empleados con más peculiaridades compatibles con el puesto (y por ende, con más alta puntuación) se consideran los aspirantes ideales. Pese a ciertas restricciones, por poner un ejemplo, que los programas no consideran factores como el deseo del empleado por admitir el puesto, estos sistemas han tenido gran difusión.

6. Recepción preliminar de peticiones

Empleados Y Empresas

El proceso de selección se efectúa en 2 sentidos: la organización escoge a sus empleados y los empleados potenciales escogen entre múltiples empresas. La selección se empieza con una cita entre el aspirante y la oficina de personal o bien con la solicitud de una petición de empleo. El aspirante comienza a formarse una opinión de la organización desde ese instante. Muchos aspirantes valiosos pueden sentirse desanimados si no se les atiende apropiadamente desde el comienzo.

Es usual que se presenten peticiones "espontáneas" que decidan pedir personalmente un empleo. A lo largo de esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de conseguir información sobre el aspirante, como una evaluación preliminar y también informal.

El aspirante entrega ahora una petición formal de trabajo (proporcionada a lo largo de la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en buena medida en la verificación de los datos contenidos en la petición, como de los recabados a lo largo de la entrevista.

7. Pruebas de pertinencia

Procedimento

Las pruebas de pertinencia son instrumentos para valorar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones laborales.

Los puestos de nivel gerencial son frecuentemente demasiado complejos y es bastante difícil medir la pertinencia de los aspirantes. Se computan los resultados, se consiguen los promedios y el aspirante consigue una puntuación final. No es preciso añadir que el procedimiento resulta sensiblemente costoso y recomendable solo en ciertas circunstancias.

Validación de Pruebas

Valía

La valía de una prueba de inteligencia quiere decir que las puntuaciones conseguidas sostienen una relación significativa con el desempeño de una función con otro aspecto relevante.

Para probar la valides de una prueba se pueden emplear 2 enfoques: el de demostración practica y el racional.

Demostración práctica y enfoque racional

El enfoque de la demostración practica: se fundamenta en el grado de valía de las predicciones que la prueba deja establecer.

El enfoque racional: se fundamenta en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea cuando la demostración practica no se puede aplicar debido a que numero deficiente de sujetos examinados no deja la validación.

Instrumentos para la Administración de Exámenes y una Palabra de Precaución

Hay una extensa gama de exámenes sicológicos para respaldar el proceso de selección, mas es esencial tener en consideración que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede estimar un instrumento universal.

Las pruebas sicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos fiables. Su valía es controvertible, pues la relación entre personalidad y desempeño frecuentemente es muy vaga y sugestiva.

Las pruebas de conocimiento son más fiables pues determinan información o bien conocimientos que tiene el examinador.

Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los aspirantes para ejecutar ciertas funciones de su puesto.

Las pruebas de contestaciones gráficas miden las contestaciones fisiológicas a ciertos estímulos.

La pruebas pertinencia que se emplean en el proceso de selección, por último solo forman una de las técnicas empleadas. Su empleo se restringe a la medición de factores examinables y comprobables. En el caso de una cajero una prueba de actitud numérica y concentración puede informar sobre barios aspectos medibles de su personalidad.

8. Entrevista de selección

Preguntas Claves

La entrevista de selección consiste en una conversa formal y en profundidad, conducida para valorar la pertinencia para el pues tenga el demandante. El entrevistador se fija como objeto contestar a 2 preguntas generales: ¿Puede el aspirante desempeñar el puesto? ¿De qué forma se equipara respecto a otras personas que han pedido el puesto?.

Las entrevistas de selección forman la técnica pero extensamente utilizada; su empleo es universal entre las compañías sudamericanas.

Las entrevistas dejan la comunicación en 2 sentidos: los entrevistados consiguen información sobre el demandante y el demandante la consigue sobre la organización.

Géneros de Entrevista

Las entrevistas se hacen entre un solo representante de la compañía y un demandante (entrevistado).

Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solución de inconvenientes o bien de provocación de tensión.

En la practica la estructura mixta es la pero empleada, si bien cada una de las otras desempeña una función esencial.

Entrevistas no estructuradas

Deja que el entrevistador formule preguntas no previstas a lo largo de la charla. El entrevistador averigua sobre diferentes temas conforme se presentan, en forma de una practica común.

Lo que es incluso más grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas áreas de destreza, conocimiento o bien experiencia del demandante.

Entrevistas estructuradas

Entrevista estructurada se fundamentan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes que comience la entrevista y todo demandante debe responderla.

Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, mas no deja que el entrevistador explore las contestaciones interesantes o bien poco comunes. De ahí que la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico. Es posible aun que muchos demandantes se sientan desanimados al participar en esta clase de proceso.

Entrevistas mixtas

En la practica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural da una base informativa que deja las comparaciones entre aspirantes. La parte no estructurada agrega interés al proceso y deja un conocimiento inicial de las peculiaridades detallas del demandante.

Entrevista de solución de inconvenientes

Se centra en un tema que se espera que se resuelva el demandante. Habitualmente se trata de soluciones interpersonales hipotéticas, que se presentan al aspirante a fin de que explique como las encararía.

Entrevista de provocación de tensión

En el momento en que un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión se puede querer saber como reacciona el demandante a ese elemento.

9. El Proceso de Entrevista

Consta de 5 etapas:

Preparación del entrevistador

El entrevistador debe prepararse ya antes de dar comienzo a una entrevista. Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas detallas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la pertinencia del aspirante. Al tiempo, el entrevistador debe estimar las preguntas que seguramente le van a hacer el demandante.

Como una de las metas del entrevistador es persuadir a los aspirantes ideales a fin de que admitan las ofertas de la compañía.

Creación de un entorno de confianza

La tarea de crear un entorno de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Él debe representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Empiece con preguntas fáciles. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de café. Distancie documentos extraños a la entrevista. Es esencial que su actitud no trasluzca aprobación o bien rechazo.

Intercambio de información

Se fundamenta en una charla. Ciertos entrevistadores empiezan el proceso preguntando al aspirante si tiene preguntas. De esta manera establece una comunicación de 2 sentidos y deja que el entrevistador pueda a comenzar a valorar al aspirante basándose en las preguntas que le haga.

El entrevistador averigua en una forma que le deje adquirir el máximo de información. Es recomendable eludir las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas concretas posibles, las que un entrevistador imaginativo puede acrecentar en forma notable.

Terminación

Cuando el entrevistador estima que va acercándose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner punto y final a la sesión. No es recomendable señalarle qué perspectivas tiene de conseguir el puesto. Los próximos aspirantes pueden ocasionar una impresión mejor o bien peor, y los otros pasos del proceso de selección podrían alterar por completo la evaluación global del aspirante.

Evaluación

Justo después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las contestaciones concretas y sus impresiones generales sobre el aspirante. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificación pues entrevista que se usa para la evaluación que hace el entrevistador. De una entrevista muy breve puede conseguirse notable información.

Fallos del Entrevistador

La figura sintetiza ciertos fallos de fondo más habituales en un entrevistador. Una entrevista es enclenque cuando no hay tiempo de confianza, se omite hacer preguntas claves. Hay otra fuente de fallos, los que se producen en la aceptación o bien rechazo del aspirante por factores extraños al desempeño potencial. Una entrevista con fallos puede repercutir en el rechazo de personas ideales o bien

(del mismo modo grave) en la contratación de personas inapropiadas para el puesto.

Fallos del Entrevistado

Los 5 fallos más frecuentes cometidos por los entrevistadores son : procurar técnicas distractoras, charlar en demasía, preciarse de los logros del pasado, no percibir y no estar correctamente dispuesto para la entrevista.

10. Verificación de datos y referencias

Los especialistas para responderse ciertas preguntas sobre el aspirante recurren a la verificación de datos y a las referencias. Muchos son los profesionales que muestran un enorme escepticismo respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta controvertible.

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del demandante en el campo del trabajo. Mas asimismo ponen en lona de juicio dichas referencias en tanto que los viejos superiores, pueden no ser completamente objetivos. Ciertos empleadores pueden incurrir aun en prácticas tan sancionables como la comunicación de cotilleos o bien hechos que pertenezcan enteramente al campo de la vida privada del individuo.

El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica refinada que depende en buena medida de 2 hechos capitales: uno, el grado de fiabilidad de los notificas que recibe en el medio en que se encuentra; 2, el hecho de que la práctica de pedir referencias laborales se halla muy extendida en toda América Latina.

11. Examen médico

Es recomendable que en el proceso de selección incluya un examen médico del demandante. Existen poderosas razones para llevar a la compañía a contrastar la salud de su porvenir personal: desde el deseo de eludir el ingreso de un individuo que sufre una enfermedad infecciosa, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarán frecuentemente debido a sus incesantes quebrantos de salud.

12. Resultados y retroalimentación

El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos precedentes a la selección se consideraron esmeradamente y los pasos de la selección se llevaron de forma conveniente, lo más probable es que el nuevo empleado sea ideal para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen empleado forma la mejor prueba de que el proceso de selección se hizo en forma conveniente

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